кейсы

Сейчас можно признать: до недавнего времени запуски новых сервисов в «Азбуке вкуса» происходили довольно медленно. В 2019 году мы провели замер Time to Market и поняли, что нам нужно переходить к более эффективным методам управления.

По данным McKinsey, 70% трансформаций провальны. Самые частые причины, согласно исследованию — незаинтересованный топ-менеджмент и отсутствие подготовки и мотивации у сотрудников. Если говорить про ритейл, то согласно уже другому исследованию, проведенному PБK, 59% ритейлеров считают, что цифровая трансформация важна или критически важна для выживания их компаний, но лишь около 3% представителей розничной торговли фактически завершили проекты по цифровой трансформации.

Правила работы над запуском нового продукта простые: вместе со всеми участниками «команды изменений», от маркетологов до тестировщиков, нужно наметить план работ на 8 недель, чтобы синхронизировать календари и бэклоги.
Это происходит на сессиях BPI - Business Program Increment и PI-планирования (PI - Program Increment, термин из методологии SAFe-Scaled Agile Framework) и здорово влияет на мотивацию: люди видят реальную цель и измеримый результат в контексте общей стратегии развития компании.

Основная задача PI-планирования (мы проводим такие сессии 5 раз в год) — понять, на чем важно сфокусироваться именно сейчас. Нам сейчас важно сделать лендинг для консьерж-сервиса или запустить Click & Collect? Какие потребности клиента более приоритетны и на чем мы как бизнес заработаем в большей степени?

Все это — гибкие методологии, новые способы бюджетирования и отслеживания на уровне цепочек создания ценности, позволяет принимать правильные управленческие решения. Далее — для ежедневной работы есть daily scrum — встречи по сверке статуса, которые длятся не дольше 15 минут.

Так мы ушли от многочисленных встреч, которые характерны для проектного подхода, в котором 80% — рабочие встречи, где сотрудники постоянно обсуждают текущие задачи, а мир вокруг уже мог измениться, и изначальный план не соответствует реальности. Например, когда мы готовили к запуску микромаркеты, идея, что в офисах будут стоять холодильники с нашими продуктами и едой, звучала перспективно. Но потом случилась пандемия, офисы закрылись, и продукт уже стал неактуален — пришлось быстро перемещать микромаркеты в ЖК.

Перейдя на Agile, организовали регулярную командную работу разных подразделений бизнеса — от IT до коммерческого управления и логистики, и полностью синхронизировали их как на уровне долгосрочных целей, так и на уровне каждодневных задач.

Благодаря этому за последние 2 года мы улучшили существующие и вывели на рынок новые продукты. Консьерж-сервис и Click & Collect, OMC, праздничная и фермерская платформы, микромаркеты, большой перезапуск приложения «Вкусомания» и многое другое — все это успешные примеры работающих сервисов, сделанных «по Agile». Сейчас у нас в разработке 17 новых направлений.

В марте на уровне стратегии Магнита было внедрено BPI-планирование. Это стало первым стратегическим шагом в освоении Agile-подхода в управлении стратегическими инициативами и командной работе на уровне всей компании.

В итоге всем удалось договориться, грамотно “упаковать” большой объем работы в восемь недель, выстроить правильное взаимодействие. В первом BРI-планировании приняли участие более 100 человек: представители команд форматов, топ и миддл-менеджмент.

Активное участие приняли сотрудники департамента операций, форматного управления категорийного менеджмента, управления по бренд-менеджменту, направления по клиентским исследованиям, дирекции по инвестициям и стратегическим проектам и логистики.

За 2022 удалось вырастить продуктивность достижения по целям на 345%.